13 PUNTOS BASICOS PARA LA NUEVA LEY DE UNIVERSIDADES
La LRU ha cumplido en parte las expectativas que de ella se esperaban e inicia un periodo de redifinición o reforma para poder atender las nuevas necesidades y demandas que la sociedad plantea a la Universidad: la formación continuada, la prestación de servicios y la transferencia de tecnología al entorno socio-económico, la incorporación de las Tecnologías de la Información y las Comunicación tanto a la docencia como a la investigación y a la administración, el proceso de mundialización, la integración en redes internacionales,etc, que la obligan a introducir profundos cambios estructurales y funcionales.
En efecto, la Universidad elitista, y cerrada de hace un par de décadas se ha convertido con el desarrollo de la LRU en una Universidad de masas y en buena medida abierta al entorno socio-económico. La LRU propició este gran cambio, al haber substituido el modelo burocrático centralizado anterior, por uno de autonomía colegiada para desarrollar adecuadamente el precepto constitucional de autonomía universitaria, éste modelo combina la defensa de los intereses de la Institución desde la autonomía académica, financiera y de gestión con la recepción ampliamente mayoritaria de recursos económicos por parte del Estado (léase CCAA) y la transparencia y necesidad de rendir cuentas a la sociedad.
Aunque no es el tema que aquí nos ocupa, no sería justo obviar que igualmente necesarios fueron otros factores, como por ejemplo el esfuerzo voluntarista del personal, docente, investigador, el de la administración y el de todos los servicios, que compensó las condiciones de precariedad y la insuficiencia de recursos.
Sin embargo, la multiplicación y diversificación de las demandas y funciones antes apuntadas obligan a un nuevo salto en la dirección iniciada por la LRU, que permita a la Universidad asumir los retos que el futuro inmediato ya nos plantea.
Entendemos que el punto de arranque esencial para esta actualización sigue siendo la múltiple misión de la Universidad como servicio, motor y conciencia social, a través de la creación, conservación, desarrollo y crítica del conocimiento, y de su transmisión atendiendo al derecho universal a la educación superior
Para ello, el principio constitucional de autonomía universitaria constituye un elemento básico, imprescindible para poder atender adecuada y equilibradamente las muy diversas demandas sociales canalizadas a través de los estudiantes, del mercado laboral, de las administraciones públicas, de la comunidad científica, etc.
Dicha autonomía debe acompañarse necesariamente de por lo menos dos elementos indispensables. Por un lado, la democracia interna y que asegure la participación de toda la comunidad universitaria y que impida la preponderancia de sectores corporativos. Por otro, mecanismos transparentes para la determinación de objetivos (planificación estratégica,...) y para la rendición de cuentas (auditorías, agencias de acreditación,...) ante las distintas instancias interesadas.
En este sentido, la calidad del servicio y la eficiencia en la utilización de los recursos constituyen exigencias irrenunciables. Tal calidad y eficiencia requieren como base de partida una planificación adecuada por parte de las Administraciones Públicas de las enseñanzas y áreas a cubrir por cada universidad, así como la cooperación entre ellas para mejor impulsar la docencia y la investigación. Ello no excluye un cierto grado de competitividad, pero siempre teniendo en cuenta que las meras leyes del mercado en la educación superior no resultan eficientes para la distribución de recursos, ni garantizan la equidad social y territorial.
La transferencia de las universidades a las Comunidades Autónomas ha hecho recaer sobre ellas la responsabilidad de tal planificación, así como la de asignación de recursos, de forma que toda regulación normativa de la Universidad debe tener en cuenta esta realidad de responsabilidades y competencias descentralizadas.
Bajo estos principios generales
hay que abordar los siguientes aspectos, que entendemos constituyen puntos
clave para que la Universidad pueda y deba afrontar adecuadamente los nuevos
retos y demandas sociales.
Financiación
Es imprescindible un plan de financiación que sitúe en el plazo más breve posible la Universidad pública en los estándares de nuestro entorno, a partir de la situación actual que esquemáticamente se caracteriza por:
En este sentido, la aportación pública (subvención nominativa, ayudas a estudiantes,...) debería mantenerse en por lo menos el 80% del total, acercándonos a la media de la OCDE. En particular, ello permitiría aumentar substancialmente la cantidad y cuantía (desplazamiento, oportunidad, ...) de las becas, acercar los niveles retributivos a la media europea, garantizar el acceso a las TIC del PDI, PAS y estudiantes, e incrementar la disponibilidad para gastos corrientes, máxime si como es de esperar se produce una contención en las inversiones. A señalar que, a pesar de la probable disminución de la masa estudiantil, este aumento de la aportación pública es imprescindible para aproximar las ratios gasto/estudiante, estudiante/profesor, etc. a los niveles de calidad de nuestro entorno.
Por el contrario, la constatación
de que, aun en la hipótesis de un aumento substancial de las becas,
las tasas académicas continúan siendo el principal obstáculo
para una auténtica igualdad de oportunidades en el acceso a la enseñanza
superior, obliga a pronunciarse por su disminución o por lo menos
por su congelación.
En el caso de la investigación, el mayor déficit se detecta en la aportación privada que apenas supone el 40%, frente al 60% de la media de la OCDE.. El incremento de la aportación pública debería ir acompañado, por tanto, de un incremento aún mayor de la privada. Ciertamente no es ésa la política actual, centrada en créditos y ayudas públicas a las empresas privadas, a las que para colmo se otorga el derecho a fijar las prioridades.
En modo alguno la solución a todo ello puede confiarse a la vía del artículo 11, que debe ser considerada como complementaria, tanto para la financiación institucional como para las retribuciones.
Concretamente el plan de financiación debería contemplar:
De la organización
de la Universidad
Algunas medidas para hacer más eficaz el gobierno de la Universidad son la profesionalización del personal propio dedicado a la gestión y la articulación de la representación sindical en las Mesas de Negociación para abordar todos los asuntos que el Estatuto de los Trabajadores y la LORAP definen para la negociación de las condiciones trabajo, combatiendo así perversiones corporativas en los órganos de gobierno.
Igualmente, la Universidad debe asegurar que todas las actuaciones que de ella emanen respondan a sus objetivos y sigan sus directrices y pautas de funcionamiento y gobierno. En este sentido, es posible que las nuevas demandas sociales aconsejen flexibilizar la organización de la Universidad, mediante consorcios o entidades específicas que faciliten la relación con el entorno; pero siempre asegurando el control político y económico que evite una supeditación externa o una desvirtuación de las funciones que le son propias.
Este nuevo espacio de intervención que todas las universidades han abierto no esta exenta de conflictos y merece una mención especial la absoluta necesidad de darle un tratamiento específico al personal que conforma un cuarto sector (además del PDI, PAS-F y PAS-L), sometido a una intensa privatización o externalización de servicios que a través de contratas, fundaciones, sociedades, etc, crece sin barreras y sin techo conocido.
Como ya se ha dicho en la introducción, junto al reforzamiento de los mecanismos internos de gobierno debe contemplarse la potenciación de los de participación externa para la fijación de objetivos y la posterior rendición de cuentas. También en este caso las apreciaciones son dispares, por ejemplo, en relación a los Consejos Sociales. Pero, como antes, hay experiencias suficientemente positivas como para no poner en cuestión su continuidad. Igualmente alentadoras son algunas de las relativas a evaluación institucional, mecanismos de acreditación, etc., que deberían ser exploradas y extendidas.
En conclusión, algunas medidas concretas para mejorar y adecuar a los principios expuestos anteriormente el gobierno de las Universidades serían las siguientes:
Estructura de personal
La calidad del servicio universitario depende en gran medida de las capacidades y actitudes de su personal, máxime cuando como se ha dicho, la corresponsabilidad y la autonomía son elementos básicos para el correcto funcionamiento de la Universidad. Para ello la exigencia en el cumplimiento y la solvencia en el ejercicio de sus funciones deben ir acompañadas de una suficiente estabilidad laboral y unas razonables expectativas de promoción.
La nueva ley debería apuntar la regulación del empleado público en la Universidad, el diseño de las plantillas, su gestión por competencias, etc. No obstante, la nueva ley debe evitar tentaciones reglamentistas, que en el caso de la LRU ha impedido la adaptación a las nuevas necesidades, conduciendo incluso a pervertir figuras de profesorado.
La regulación de los derechos, deberes, retribuciones, acceso, carrera profesional,... del profesorado y del PAS debe dejarse a un posterior Estatuto, negociado con la representación sindical de los trabajadores. Así mismo, La comunidad universitaria debe establecer los límites de la externalización de servicios, los objetivos de esta externalización y las responsabilidades de quienes dirigen este proceso debemos intervenir en la regulación de las condiciones de trabajo del personal del cuarto sector (personal de los servicios externalizados) con especial atención a la inclusión de la subrogación en los pliegos de condiciones particulares para la adjudicación de las contratas.
En particular debería
permitir reconducir la tendencia actual a degradar la consideración
de numerosos puestos de trabajo, que se cubren bajo figuras precarias o
transitorias impropias de las funciones a realizar. En este sentido, especial
atención merecen las posibles nuevas figuras de profesorado, si
es que se considera que la actual tipología puede resultar excesivamente
rígida para hacer frente a las muy distintas necesidades en las
diferentes áreas y titulaciones.
El acceso a cuerpos docentes universitarios
Mención específica merece el tan debatido tema de la selección del profesorado, que debe armonizar la autonomía para la consecución de los objetivos prioritarios, el mantenimiento de los equipos de trabajo para ello y la solvencia y mérito de los seleccionados.
Cada Universidad establecerá
criterios para determinar su plantilla de Profesorado, así como
su distribución y planificación. En particular, elaborará
la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de Profesores, que contendrá
las características y requisitos de las plazas y constituirá
junto con las RPTs del PAS, la Relación de Puestos de Trabajo de
los empleados públicos de la Universidad a partir de la que se hará
la correspondiente Oferta de Empleo Público.
El acceso a los Cuerpos Docentes se divide en dos fases:
En definitiva, puntos básicos para la estructura de personal serían los siguientes:
Al principio de autonomía universitaria hay que añadir que, como en toda organización de profesionales, el gobierno debe basarse en la participación y la corresponsabilidad, evitando cualquier tentación de presidencialismo o jerarquismo (preeminencia de los órganos unipersonales sobre los colegiados,...) o de injerencia (control de los CS por parte de la Administración,...). No debe olvidarse, por otra parte, que la Universidad debe ser también escuela y ejemplo de democracia y participación cívica en el gobierno colectivo.
No se trata de trivializar el problema que plantea el gobierno a través de órganos colegiados, sino de constatar que las alternativas presentan riesgos aún mayores, y de que hay experiencias alentadoras para conseguir un funcionamiento ágil y eficiente de dichos órganos. Por ejemplo, parece claro que deben evitarse organismos excesivamente numerosos, así como una doble procedencia para el Claustro General y para la Junta de Gobierno, que puede acabar bloqueando la toma de decisiones.
Aunque no existe una fórmula general que responda al título de estas reflexiones los nuevos retos y demandas de las universidades obligan a revisar sus órganos de gobierno, su estructura funcional y sus relaciones con las administraciones. En ese marco también hemos de manifestar una toma de posición en relación con la propuesta gubernamental.
Nuestros planteamientos deberían realizarse teniendo en cuenta la valoración de las experiencias desarrolladas en las diferentes universidades y en las distintas comunidades autónomas.
Recordamos que la LRU y sus normas de desarrollo han permitido la aplicación de diferentes modelos de organización y de gestión, que debidamente considerados, han de servirnos para valorar la oportunidad y profundidad de las reformas anunciadas.
Autonomía y responsabilidad social
Coincidimos con la inmensa
mayoría de la comunidad universitaria, representada por sus rectores
en la necesidad de mantener la autonomía universitaria, acatando
sin duda alguna este precepto constitucional, en el bien entendido que
se refiere a la institución que debe ir acompañada de la
consecuente rendición de cuentas a la sociedad. La Autonomía
deberá precisarse en su triple dimensión financiera, de gestión
y académica.
Elección del rector.- Como punto clave de esa autonomía, apoyamos que el rector siga siendo elegido por la comunidad universitaria y esta elección se debe seguir produciendo en el seno del Claustro General y por todos sus miembros.
Un voto ponderado que manteniendo los mismos problemas de valor del voto según quién lo ejerza, difumina cuando no elimina la obligación del elegido de rendir cuentas ante los integrantes de los diferentes sectores de la universidad de los claustrales que lo eligieron. Teniendo en cuenta que habría un difícil problema de decisión de lo que valdría el voto de cada elector según el colectivo de procedencia
El sufragio directo pero ponderado refuerza el carácter personalista de un órgano unipersonal, el rector, al tiempo que limita las responsabilidades y las decisiones del órgano colegiado. La propuesta de elección por sufragio universal ponderado de la figura del Rector lejos de introducir más democracia en la Universidad puede provocar un efecto perverso en el desarrollo de la propia vida democrática de la comunidad universitaria, sin añadir más valor a la función directiva. Mantenemos esta afirmación desde el convencimiento de que un esquema de decisión-ejecución-respaldo y control es la fórmula democrática que mayor eficiencia puede aportar a la universidad
El voto estamental posibilitaría
que un Rector tuviese mayoría en unos estamentos y fuese minoritario
en otros, con lo cual nunca podría ser el representante de toda
la comunidad universitaria, sino que representaría a unos frente
a otros. Nuestra apuesta en este punto clave para la autonomía universitaria
se decanta por mantener el sistema de elección de los claustrales
al objeto de reforzar el carácter representativo de este sistema
democrático .
Evaluación y control.-Tomando en consideración los distintos conceptos de calidad y las diversas experiencias de evaluación, señalamos un modelo mixto que combine una primera evaluación interna con una externa dependiente del gobierno de la Comunidad Autónoma, pero ambas deben regirse por modelos objetivables y parámetros claramente definidos y concretos.
Queremos insistir en que el objetivo fundamental del sistema ha de ser mejorar la calidad de la universidad, introduciendo las correcciones e innovaciones necesarias y cuya supervisión corresponde a los órganos de participación social ante los que es preciso rendir cuentas y con los que se deben buscar las soluciones más oportunas sin caer en la simplificación de que la elaboración de rankings o cosas similares constituirán remedios válidos para ello.
Gobierno de la Universidad
Las críticas que se han dirigido hacia el modelo colegial por el que se optó en la LRU, frente a los modelos burocráticos o empresariales, han podido ser en muchos momentos exageradas, puesto que a la postre con el modelo colegial (matizado) hemos logrado superar la transformación de la Universidad elitista del franquismo y postfranquismo-transición a la actual universidad abierta y con tasas de matriculación que superan la de muchos países europeos, y todo ello en un breve espacio de tiempo y con recursos humanos y económicos muy limitados.
Creemos que el punto clave de este éxito, indebidamente infravalorado, ha sido precisamente el alto grado de corresponsabilización que genera el modelo colegial, que ha permitido canalizar adecuadamente el voluntarismo de la comunidad universitaria. Por tanto, no consideramos conveniente aumentar la jerarquización interna ni las capacidades ejecutivas de los órganos unipersonales.
Por el contrario, coincidimos con quienes apuestan por simplificar y agilizar el funcionamiento de los órganos de gobierno, y de combatir los corporativismos internos. Así, apostamos por la limitación del tamaño del Claustro General y de la Junta de Gobierno, y que ésta se configure como una permanente del Claustro, manteniendo las proporciones del mismo.
Nosotros apostamos por mantener
la actual Junta de Gobierno modificada en su modo de elección, por
tanto rechazamos rotundamente el proyecto gubernamental de creación
del denominado Consejo de Gobierno
Los consejos sociales
Reiteradamemte hemos manifestado nuestro propósito de potenciar los Consejos Sociales. Los consejos sociales de las universidades son órganos de participación de la sociedad en la universidad y entre sus cometidos podemos formular todas aquellas cuestiones relacionadas con la colaboración, informe, asesoramiento, recomendaciones y consejo a la comunidad universitaria, lo cual no implica no adoptar decisiones relacionadas con la función de participación.
Debe seguir manteniendo su carácter no ejecutivo y por tanto no debe tener representantes en la propuesta de Consejos de Gobierno de la Universidades, que como ya indicamos a nuestro juicio deberían desaparecer del proyecto gubernamental.
No podemos dejar de señalar nuestra repulsa al intento de utilización de los Consejos Sociales como órganos de control político-administrativo que se manifiestan con toda claridad en el anteproyecto de ley de los Consejos Sociales de la Comunidad Valenciana
La estrecha relación de los agentes sociales y de los restantes miembros del Consejo Social con los otros órganos colegiados y unipersonales de cada Universidad se produce tanto en el propio Consejo Social a través de la parte académica del Consejo, y también debe extenderse en ese esfuerzo de participación y colaboración.
En la concepción de
órgano colegiado por el que estamos apostando podría considerarse
también el establecimiento de otro modelo para la elección
del Presidente del Consejo Social así como de las demás responsabilidades
que pudieran establecerse para un mejor funcionamiento del Consejo. En
este sentido, el reglamento del propio Consejo debe establecer el procedimiento
para el nombramiento, las funciones, las competencias e incompatibilidades
de la Secretaría del Consejo, de los vocales, del Presidente y de
los restantes componentes del Consejo. En especial atención a la
figura del Presidente podría apostarse por una fórmula que
supere la mera designación directa por parte del Gobierno de cada
Comunidad Autónoma y que sin perder esa vinculación con el
poder político refuerce el carácter representativo de su
presidencia. Así, parece conveniente establecer un sistema donde
la propuesta precise de la fórmula del oído de la representación
aquellas entidades o instituciones que están presentes en el Consejo
Social.
El cometido de los Consejos Sociales
Nuestra apuesta en la definición de competencias se aleja, de la mezcla de las tareas de participación con las ejecutivas, en la definición de ese nuevo órgano denominado Consejo de Gobierno. Lejos de esa propuesta ministerial, CCOO considera muy conveniente que la capacidad ejecutiva, para la toma de las decisiones del gobierno de la universidad, resida en el equipo de Gobierno, el cual con las competencias que le den los estatutos de cada Universidad debería adoptar una composición suficiente para cumplir con sus tareas de forma eficaz sin eludir el control que en el momento oportuno corresponda al propio Claustro General.
Los consejos interuniversitarios en las comunidades autónomas
Los órganos de coordinación
interuniversitaria de cada Comunidad Autónoma que a través
de distintas fórmulas, dentro de su heterogeneidad han aportado
ya una experiencia enriquecedora para definir un determinado mapa de titulaciones
en el territorio, la duplicidad o incorporación de nuevas titulaciones,
la incorporación de sistemas propios y complementarios a las becas
y ayudas a los estudiantes universitarios, etc, deben recibir un impulso
desde la propia Ley, incorporando en su texto una referencia explícita.
En todo caso, los sistemas de Coordinación Interuniversitaria con
relación directa con los órganos correspondientes del Gobierno
deberán mantener una proporcionalidad semejante a la existente en
cada uno de los Consejos Sociales
El Claustro General
El Claustro General debe mantenerse
como el órgano de gobierno más representantivo de la Universidad.
Debe elegir al Rector y, si la hubiera, a la Junta de Gobierno. Al Claustro
deben ser sometidas la decisiones más relevantes. Deberá
mantener una periodicidad en sus convocatorias al menos de carácter
cuatrimestral y su composición debería ser en todo representativa
de los miembros de la comunidad universitaria, con un máximo igual
al de miembros del Congreso de los Diputados.
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